FORMACIÓN INFORMAL

FORMACIÓN INFORMAL

Para la reflexión, buena me parece la lectura, sobre hacia donde podía caminar la formación de los trabajadores. Aportación de hace varios años, pero con tendencias actuales

Publicado en Capital Humano, N.º 250, Enero 2011, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAÑA.

Francesc Fàbregas, director de GEC escribía:

"La formación de las empresas se enfrenta día a día al reto de renovarse y actualizarse para resultar eficiente. En este sentido, y fruto de más de 14 años de experiencia en el sector, creemos firmemente que la formación ideal para la empresa ha de articularse en seis tendencias complementarias e irrenunciables.

La primera es la inmediatez y personalización. La demanda más frecuente de las personas implicadas en las áreas de negocio es la de una formación ajustada a resolver problemas relacionados con sus funciones, y que ésta esté operativa en el preciso momento en que la demanda nace. Todas las personas son diferentes y hemos pasado del just in case al just in time.
La formación a la empresa ha de estar ligada a negocio. Esta premisa que parece obvia en muchos casos se olvida. La formación debe diseñarse poniendo el enfoque en el incremento de valor de la organización, bien sea a través del aumento de las ventas o de la mejora de la eficiencia. Las empresas no apuestan por formación alejada de estos fines, pues no deja de ser una inversión en personas y en afloramiento de talento. 
La tercera de las tendencias de la formación actual es hacer aflorar el conocimiento de los expertos internos, para transmitirlo a toda la empresa y que sea utilizado de inmediato. No obstante, no vale cualquier experto, las personas en la organización desean acceder al verdadero experto en la materia y resolver las dudas que tienen en su puesto de trabajo. Quizá un punto de reticencia por parte de las empresas reside en el coste de desvincular a expertos de la actividad de negocio para formar a la organización. Pero sin duda, el valor que se obtiene a través de los destinatarios formados supera con creces el esfuerzo realizado. 
Una formación eficiente y eficaz ha de ser mesurable y sostenible. En esta línea, la tendencia es emplear el canal formativo más adecuado para cada acción formativa, y usar modelos y herramientas más innovadoras que reduzcan los costes de formación frente a modelos más tradicionales. En este sentido, se ha incrementado el empleo de herramientas que simulan la presencialidad (como el aula síncrona, el webcasting, o los videos), y la formación por canales no habituales (mobile learning, comunidades). Otra manera de reducir costes es realizar outsourcing de la administración de la formación (learning offices). Con el uso de nuevas herramientas y canales se obtienen ratios de finalización de las acciones formativas de entorno al 95%.
Si la formación recibida no se puede transferir al puesto de trabajo concreto, ésta habrá fracasado. Esta tendencia no sólo afecta al contenido, sino también al formato, como por ejemplo: la formación en producto en formato elearning, acompañada de coaching on line durante y después de la formación. O también, la formación blended, combinando el formato on line para el aporte técnico necesario y el formato presencial para la simulación práctica. En este ámbito, el aprendizaje informal, facilita la transferencia al puesto de trabajo de la formación formal: comunidades de mentoring, de modelos comerciales, lanzamientos de productos, etc.
Finalmente la formación debe ser integral. Las organizaciones más avanzadas tienden a integrar la formación informal, la formal y la comunicación en un mismo entorno. En este sentido, existen excelentes prácticas en lanzamiento de productos, donde en un mismo ámbito se integra toda la información y habilidades que un comercial debe tener para lograr un objetivo de venta.
En cualquier caso, todas estas tendencias formativas han de contar un elemento esencial para garantizar su éxito: la dinamización. Algunas empresas creen que la tecnología es lo más importante, pero la mayoría de fracasos en estos proyectos son producto de la falta de dinamización. Es necesario gestionar diariamente los foros, actualizar los contenidos, elaborar resúmenes, dar reconocimiento y soporte a los usuarios y reportar los resultados. "

El paper dels responsables de formació a l’hora d’incidir, afavorir i facilitar el canvi de cultura organitzativa cap a un nou model del que és i s’espera de les persones de la nostra organització.

El paper dels responsables de formació a l’hora d’incidir, afavorir i facilitar el canvi de cultura organitzativa cap a un nou model del que és i s’espera de les persones de la nostra organització.

El paper del responsable de formació ha de centrar-se en:

Aplicar influència intencional: Presentant una visió clara del nostre projecte, amb contingut (informació) convicció i conclusió (el que vaig a aconseguir).

Difondre els beneficis de la formació, l’aprenentatge i el coneixement col·laboratiu i corporatiu. (democratització de la institució, motivació intrínseca, millora de l’ambient laboral, augment del sentit de pertinença, augment de la productivitat...)

Presentar-se com un aliat pel canvi, responsabilitzant-nos de

Facilitar contextos d’aprenentatge,

Impulsar  l’aprenentatge permanent

Identificar potencials

Facilitar la transferència de coneixements a entorns virtuals

Acreditar i institucionalitzar experiències formatives

Que ens permeti fer conviure els paradigmes d’aprenentatge:

“1 TRADICIONAL o clàssic de la formació presencial per potenciar la seva                             riquesa

2 MIXTE o de transició basat  l’ensenyament-aprenentatge amb incorporació de les TIC i la formació semi presencial

3 EMERGENT suma aprenentatge en entorns virtuals, les interaccions socials en la construcció del coneixement (aprenentatge de l’organització)”

Gairín. Educar, 37, 2006

Quina és la situació de les nostres organitzacions respecte les variables que determinen la nova manera d'entendre les persones a les organitzacions"

Quina és la situació de les nostres organitzacions respecte les 5 variables que determinen la nova manera d'entendre les persones a les organitzacions"

1) Col·laboració: La Universitat treballa amb diversos col·lectius molt diferenciats, però generalment amb un objectiu únic, esser una organització pública creativa i impulsora de la innovació, per generar coneixements i idees. Compromesa amb el treball, per  promoure la inserció laboral i assumir la formació continuada. Veritat és que aquesta estructura de col·lectius diferenciats es reflecteix en la gestió, a vegades massa compartimentada, però cada vegada més, es veu la necessitat de que l’engranatge i la col·laboració siguin el fil conductor per a la satisfacció de tots els individus, independentment del col·lectiu al que pertanyen i per treballar amb la mateixa visió de futur. Aquest és l’objectiu i crec que es transita pel bon camí, però que hi han d’aflorar moltes accions per a que la col·laboració sigui una paraula escrita en lletres majúscules

 2) La responsabilitat: És una variable que des del meu punt de vista i experiència, és força desenvolupada a la Universitat. També és veritat que la definició d'alguns processos que afecten directament a l’actitud dels treballadors i que en un principi es defineixen amb la intenció de  permetre la màxima flexibilitat possible, acaben desprenent la sensació, per a la majoria dels administrats, de que són processos massa supervisats, per estar potser massa pautats.

3) El compromís: És tracta d’un tema que està essent molt difícil pels directius i gestors de la Universitat. Afavorir la participació, fomentar l'empreneduria, il·lusionar... Des de l’inici del període de recessió viscut i que ha afectat  el drets adquirits pels treballadors, el desencís entre els treballadors és alt.

Tots aquest factors, si més no, han desenvolupat en el personal, un alt nivell de resiliència, que potser de cara a futur, (si aquest és una mica més encoratjador i s’albiren signes de recuperació), una oportunitat per recuperar aquest compromís, però en un nou context de lideratge participatiu, que és afavoridor d’aquestes cinc variables.

4) El coneixement: Entenc que és una de les màximes de la Universitat. Hi ha d'haver la voluntat d'acollir  i experimentar amb  propostes que millorin l’accés al coneixement. S’ha de madurar en l’àmbit de les organitzacions que aprenen versus les persones que aprenen, però important és que  existeixi la disposició per afavorir, espais d’aprenentatge, projectes i noves fórmules.

5) L’aprenentatge estès: La percepció en aquest sentit és que deuen existir multitud de bones pràctiques, aprofitables, en que segur s’han esmerçat grans esforços i que aquest coneixement.no s’està aprofitant.

Al meu entendre, cal assossegar-se a l’hora de fer i cal reflexionar sobre com compartir i aprofitar aquest coneixement, per tal de estructurar l’estratègia del CO: i poder parlar de COoperació, de COnversa, de CO-working, de CO-creació, de COl·laboració, de COmunicació i de COnnectivitat per estar a l'última i  ser COol.